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因為疫情大家不能出門，直接導致了線下零售出現了有史以來最大的寒冬。那些有諸多線下門店的品牌商和經銷商們，該何去何從?如何以最快的速度清除庫存和回籠資金?在近期母嬰行業觀察系列線上公益大課第十三期中，愛庫存副總裁巨穎就疫情下品牌的自救方法進行了干貨直播：

　　我們分析的方向主要還是針對服裝類企業，畢竟服裝類企業大部分還是以線下和連鎖為主，受疫情影響會更大。愛庫存也是和這類企業合作比較多，所以我們在這個點上的關注度很高。但同時也能看到，服裝行業并不單單因為這次疫情的威脅，在去年已經出現零售額的負增長。

　　這次疫情對于服裝行業有3個維度的影響：

　　第一，春裝庫存銷售問題

　　整個春季的服裝完全滯銷。春裝的銷售周期是2、3、4這三個月份，5月份陸陸續續就要上夏裝了，我們調研的大部分企業還沒有在年前開售，小部分開售的企業也只銷售了20%左右的庫存;從2019年的數據來看，前兩個月鞋服的消費占全年的17.25%，這一部分業績基本上已經涼了。

　　第二，夏裝無法開工生產

　　這也是一個連鎖反應，因為工人不能正常返工，導致大量應該現在生產的夏裝沒法生產。所以未來疫情在五六月份被控制住，等到夏裝開售的時間段，又會出現無貨可賣。

　　第三，硬性支出無法避免

　　這也是大部分企業遇到的問題，線下正常的營業不能做，沒有辦法開源的同時，很多必要的房租、員工開支又無法避免。導致現金流的情況非常惡劣，最后出現更大的問題。

　　以上三個問題會給企業帶來非常大的壓力。但我們希望大家可以冷靜下來，一味的焦慮對大家沒有任何價值。

　　如何在這樣一個惡劣的環境中求得生存?是第一重要的，也是下面我要跟大家分享的重點。

　　兩大自救途徑

　　如果我們想轉危為安，就要主動求變。首先要冷靜地思考和盤點一下，現在有哪些資源，這些資源是否可以快速、靈活的變換它的存在形式，把不同的機制和作用發生一些變化。存貨、員工、老客戶，這三個基本元素是大部分企業，尤其是以零售、品牌運營為主的企業都存在的。

　　資產負債表中首當其沖的是存貨，滯銷的產品已經在我們的倉庫中，這些產品以前是靠線下驅動營銷，現在有沒有更好的通路?

　　第二個是仍在付薪酬的員工，是否能成為可以盤活的資產?他們能發揮什么新價值?

　　第三是一直在你數據庫中、微信中的老客戶，是不是現在最寶貴的可觸達的用戶?如何盤活變成資產?

　　有什么路徑可以讓這三個資源快速變現?我們給大家兩個自救的途徑：

　　第一，借勢換場

　　人貨場是零售三要素，貨客觀的存在;人是消費者，她的購物欲望也是存在的，只是現在被壓抑了，不能和你線下搭建起來的場進行連接，但在線上下單的消費習慣也已經很成熟了，我們是否應該盡快把銷售的場從線下換到線上?

　　中國電商普及率已經非常高了，很多經銷商和渠道商以前沒有真正打造過線上的銷售通道，這樣就要從四個維度思考：

　　(1)在線上要多渠道迅速布局

　　為什么要多渠道?因為現在線上已經不是簡單的補充環節了，它變成了一個主要的需要運營的零售場。在這樣的情況下，你線上渠道分布得越廣、互補性越強，就越有運營的價值。

　　原來很多企業可能都沒有具體關注過這個點，在線上布局更多的可能還是天貓、京東，甚至很多經銷商不具備這種資質，那你就要盡快去看，這種類型的線上渠道有哪些，盡快進入溝通環節。

　　(2)重點打造新渠道

　　同時也重點推薦大家去關注一些直播類、社群類的電商新渠道，這類渠道有幾個特點，非常適合大家快速切入，速度越快回款越快。這類渠道的優勢在于：運營機制比較靈活;入駐門檻相對有優勢;最重要的就是效率高。

　　(3)當季新貨折扣出清

　　比如以什么樣的折扣政策、營銷手段去清庫存?這些都是大家在做之前就應該謀劃好、測算好的。

　　(4)打通線下O2O的屬地配送能力

　　因為很多線下店鋪還是開業的，或者很多貨是在線下門店的，現在整個物流情況恢復的也不是特別好，同城配送比跨城物流要更有時效性。

　　第二，人盡其用

　　我們的核心資產中除了貨還有兩幫人是可以動員起來的，一是還在發薪酬的員工，考慮他們的職能是否可以快速地做一些轉化，從線下門店轉到線上社群的運營者;二是在你數據庫里或者在導購員微信里的消費者，是否可以實施線上集結。其實這兩幫人就是你的核心資產，一定要動員起來。用戶一旦被激活，就會對你產生信任。

　　自救的五個關鍵步驟

　　第一步，管理層迅速決策。策略實用性的深度評估;可動用資源深度的盤點;還有利益分配機制這三個維度都需要快速決策、快速應對、快速出新方案。

　　第二步，員工端的動員。自救不是純粹的自上而下，它需要在員工端有一個快速聯動的機制。員工端的號召和動員之后，要盡快去定義大家新的職能邊界，給他們職責的調整。包括很多社群運營的技能，大部分員工是沒有的。

　　所以員工技能培訓會變得非常重要，只有讓他們快速有信心，你想象中的戰略的轉型才會越快實現。

　　第三步，貨品盤點，渠道談判。希望大家在開始之前，要把存貨和你要開發的渠道都好好盤點一下。比如庫存深度、折扣體系測算、散布的區域等等，一定要經過詳細的財務測算，底限是什么，做多少折扣，預期收益率是多少?都需要各個部門聯動做一個運營計劃。

　　同時，線上的新渠道，大家也要在第一時間去研究。各大平臺有哪些資源的支持等這一系列的問題都是在大家出發之前必須要做好的戰略地圖。

　　第四步，線下粉絲的遷移。在這件事情千萬要以雷厲風行的速度進行。因為現在有很多品牌商、經銷商都會選擇這個通路，希望基于之前的粉絲沉淀搬到線上去，在線上形成集結。

　　但同時我們也要思考，社群為維度做機制創建是以店為單位還是區域，維度不一樣，背后創建的條件就不一樣。把數據庫中用戶加微信，成為一個有所互動的可能觸達的用戶，后續會出現很多可能性。我們的粉絲不單單是一個遷移的動作，還是一個附庸的動作，我們的用戶可能會成為一個小B端的用戶，帶動C端的消費。

　　第五，線上銷售運營。一旦形成線上銷售，后期就是重運營。消費者到店是一個短暫性行為，但是如果在線上的話，是需要慢慢養成消費習慣的行為。

　　社群運營管理五大技巧

　　社群是一個交流的界面，因為交流就充滿無數的可能。

　　第一，開群。其實任何一個群，新開的前三天我們叫它黃金窗口。要促使她形成下單的行為，要讓她習慣社群的定位，要給她提供價值點，讓他持續對這個社群是有好感的。社群運營絕對不是非常簡單地把消費者拉到群里，每天像機器人一樣丟一些產品的鏈接，這個事情就解決了。

　　每個社群都要有自己的管理工作，管理人員都要有自己的人設，包括我們社群里的選品、素材、預熱等等一系列都是有方法和套路的。

　　第二，播貨群運營。賣貨群核心要保障的，就是內容、信息傳遞的有效性。內容不單單是商品鏈接，還包括如何傳遞你的品牌故事、超高性價比、親測的反饋、買家秀等等。

　　這一系列的內容，都要綜合打包成為我們社群運營日常的核心素材，要把它做得有溫度，讓別人從你的內容里感受到價值感非常重要。

　　第三，朋友圈運營。社群的管理者是要有人設的，比如在朋友圈做一些有趣且有內容、有價值的信息傳遞，讓大家對你產生好感。要讓對面的人認為你是有自主意識、有思想的鮮活的人，而不單純是一個推廣者。

　　第四，服務。零售的核心在于服務的溫度，新零售的靈魂是服務，特別是基于線上的交易，在售前預告、售中咨詢、售后連鎖服務點等細微之處，能讓消費者不用跳出微信就可以完成交易。一系列基于服務的全鏈路都在社群里，比線下做得更深、更重、更有溫度，是非常非常重要的。

　　社群的核心是做粉絲的運營，賣貨只是運營中一個變現手段。如果通過利用服務的鏈接和用戶產生很強的依附感，可以變現的通路會很多。

　　第五，裂變。真正優秀的C端用戶是最有潛力的B端用戶，這是身份性裂變;還有因為口碑，對產品產生自主的推廣，這種基于口碑的裂變是獲客的主要通路。

　　愛庫存輔助商家自救的六大法寶

　　極速入駐上線售賣：愛庫存在疫情之初，就出了一系列幫助客戶的優惠政策，加速入駐效率、降低入駐門檻，這也有我們公益的心態，希望大家能夠共抗危機;

　　搭建春季商品營銷專場和獨立銷售專場：在站內做春季商品的營銷專場，幫大家清理在線下動銷非常慢的貨品，把流量導進來，讓大家足不出戶，幫助大家資金快速回籠;

　　社群管理工具、營銷工具免費：提供給有社群管理意愿的企業主。客戶可以通過這個工具向老客戶發出邀約，讓他成為自己的線上推廣員，我們通過社群的模式進行社群管理的培訓、優秀素材的發放;

　　供應鏈體系極速對接：如果頻繁地向用戶售賣自己的品牌，會出現流量效用遞減的情況。一個人的消費需求在社群中被釋放過一次之后，如果社群提供給她的僅僅是一個品牌、一個商品，她的需求就飽和了，留下來就沒有動力了。所以繼續盤活自己的用戶，要提供給她不同的產品，但是面臨供應鏈問題，這就需要供應鏈體系進行極速對接。

　　實戰案例

　　某知名家居連鎖品牌，2009年組建，國內110家門店，會員超800萬。2018年國內部分業績5億，國外業務10億。他們的玩法基本是以下幾點：

　　2018年布局私域電商，推行線下門店消費者線上社群化運營。2年沉淀社群粉絲10萬人，培養了消費者的購物習慣。后期為滿足消費多品類需求，對接愛庫存，輔助布局，線上業績穩步提升。所以現在大部分門店因為疫情暫時歇業，線上私域電商成為公司唯一還在增長的業務模塊。

　　在做私域流量時首先要思考幾個問題：基于線上私域的運營，如果是同一個品牌，同一個品類，你的消費者復購率有多高?促銷拉動的交易，你的品牌能夠持續嗎?當你的用戶需要有長期附庸的流量成本轉化時，她需要的到底是什么?

　　不要只停留在私域流量1.0，把用戶集結好，作為銷售的一個場就結束。你的角色可以通過身份的轉化，從一個零售者，變成私域流量的經營者。你的身份已經變成了流量的持有者，基于流量本身需求的豐富性、全面性，或者貨品全鏈路的支撐變得非常重要。

　　要進行私域流量2.0階段的可持續化布局，把導購的閑余時間做社群運營，消費者的需求被滿足之后再次被激發的可能性降低。與其坐以待斃，不如起而行。

　　Q&A

　　1、庫存一直是服裝企業的老大難問題，無法根治的核心原因有哪些？

　　庫存核心的問題在于線下門店要保證商品的鋪市率，要有前期產能的儲備，通路鋪貨的速度是比較慢的，大部分服裝還是預定貨制，可能在半年前貨品已經生產出來了，沒有能力預估和判斷以后的生產情況。拉夏貝爾也是被庫存拖垮的，所以庫存的解決辦法，我們在線上是一個比較好的通道;線下要洞察消費者的需求，快速翻單，才能可能減少庫存的可能性

　　2、疫情期間，很多服裝企業紛紛轉戰線上，通過開通小程序、上線直播、建立微信社群、微店等方式開張，如何借助流量高峰做好線上銷售？你覺得線上能抵消線下的損失嗎？

　　全部抵消的可能性比較小。線下是有自然流量的，線上用戶的需求不可能一直被釋放。這些流量和粉絲，如果你不去附庸，就會有隔壁的人把她們盤活，那你就失去了深度接觸的機會，我們建議大家跑的越快越好，更大擴充私域流量的規模，把自己定義為粉絲流量的經營者。

　　3、很多童裝企業都在抓緊用社交電商去賣貨或者用自己的私域流量去賣貨，越來越分散化，你怎么看這個事情呢？

　　分散化不一定是壞事，我認為未來電商會成為一個去中心化。基于社群的服務和粘性的增長，把消費者的需求都釋放出來，他們就可能不去中心化電商平臺，把在中心化平臺獲取的流量轉移到私域空間，你的獲客成本也會攤薄，未來可以給你的粉絲提供更個性化的服務。

　　4、這次疫情，對品牌完善全渠道營銷管理體系有哪些啟發？

　　多渠道布局的抗風險能力更強，線上還是可以抵抗一點疫情的沖擊，不至于沒有現金流的進入，全軍覆沒�？赡苄屡d的線上平臺的玩法更獨特，和粉絲之間的玩法更多。

　　5、如果把線下門店顧客導流到線上，導購肯定是不愿意的，如何平衡實體店導購和線上的利益分配？

　　如果導購肯定“不愿意”，那就是你在利益分配上做得不到位。導購在線下就是獲客的過程，在線上的賣貨分成可能更高。所以利益分配機制要讓做這個的人有自發的原動力。

　　6、大批量處理庫存對品牌形象會不會有影響？

　　當然有影響，所以在處理的過程中要找一些私密的渠道，沒有公開平臺的可能性就把它快速出清。大家不要為了加速線上的動銷在社群用激進的方法，如果一個品牌在自己的用戶群體尤其是VIP群體中用非常強大的促銷力度是飲鴆止渴。

　　7、疫情對服裝的消費影響大嗎？疫情過去之后會出現報復式消費嗎？

　　還是很大的，大家在足不出戶的情況下，對服裝和美妝的消費需求是下降的。春末夏初，大家對服裝的消費需求是可能會有一個比較大的爆發，大家愿意去釋放自己的消費力。