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　　數(shù)字化系統(tǒng)的特點(diǎn)，就是隨時隨地提供服務(wù)的能力（anytime, anywhere）。這種能力不僅僅能夠應(yīng)對疫情這樣的突發(fā)情況，更能夠幫助企業(yè)更有效地整合資源，靈活地應(yīng)對業(yè)務(wù)變化。

　　疫情結(jié)束后一段時期，公眾對線下聚集可能仍持謹(jǐn)慎態(tài)度，把業(yè)務(wù)布局在線下的公司經(jīng)營仍不樂觀。

　　因此，許多公司都在策劃建立數(shù)字化能力，但卻面臨著高投入低回報(bào)的難點(diǎn)。

　　作為聚焦數(shù)字化生產(chǎn)力提升的公司，我們總結(jié)了四大指標(biāo)，幫助企業(yè)更有效地建立起自己的數(shù)字化經(jīng)營能力。

　　一、數(shù)字化率

　　提到數(shù)字化，和早期的信息化一樣，企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)兩種極端。

　　一種是期望極高，失望極大。新系統(tǒng)就要馬上論證“業(yè)務(wù)價值”，看不到價值，就一桿子打死。其實(shí)，系統(tǒng)上線后，許多業(yè)務(wù)才會發(fā)生漸進(jìn)的轉(zhuǎn)變，一大因素就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的沉淀，比如從支付寶到余額寶，就是從量變到質(zhì)變。

　　另一種是強(qiáng)烈抵觸，半途而廢。拋不開以前的工作習(xí)慣，不愿意用系統(tǒng)，或覺得系統(tǒng)要把自己替代掉。其實(shí)真正替代人工的是不對稱的成本收益比，越早學(xué)會利用系統(tǒng)發(fā)揮出價值，就越不可能被替代。

　　企業(yè)在轉(zhuǎn)向數(shù)字化經(jīng)營的第一階段，重點(diǎn)在提升業(yè)務(wù)的“數(shù)字化率”，即每條業(yè)務(wù)處理過程中，系統(tǒng)的支撐比率。

　　利用精益價值流分析，可以繪制業(yè)務(wù)的全貌，并持續(xù)地跟蹤人工操作率的變化。以下是價值流分析的模板，可供企業(yè)參考。

　　二、周期時間

　　許多企業(yè)的IT部門都很忙，新系統(tǒng)要上，老業(yè)務(wù)還要支撐；業(yè)務(wù)也很忙，處理了本身的工作，還要配合提需求和做驗(yàn)收。

　　使用上一節(jié)的價值流分析，會發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)說，我們很急，你看，這個人工處理環(huán)節(jié)三角型（代表積壓數(shù)量）堆積如山，再不趕緊把系統(tǒng)上上來，業(yè)務(wù)都要爆炸了。

　　這就叫做業(yè)務(wù)吞吐量不足。建立在人工處理基礎(chǔ)上的流程，一旦市場需求波動，由于人手不能快速補(bǔ)充，要么白白丟掉機(jī)會，要么坐等業(yè)務(wù)量爆炸。爆炸的后果，就是用戶滿意度的嚴(yán)重下滑，影響后續(xù)的經(jīng)營。

　　之所以出現(xiàn)這樣的局面，就在于企業(yè)對技術(shù)效率的前瞻性不足，沒有提前布局?jǐn)?shù)字化能力，導(dǎo)致業(yè)務(wù)應(yīng)對能力不足時，才提出系統(tǒng)需求。而系統(tǒng)擴(kuò)容有一段調(diào)整時間，在這個時間內(nèi)，其實(shí)要做兩倍以上的工作量。

　　周期時間指標(biāo)，是指一個業(yè)務(wù)處理的全流程時間。周期時間越短，相應(yīng)的吞吐量也就越大，因?yàn)橹芷跁r間也直接關(guān)聯(lián)到用戶感知的體驗(yàn)，我們建議企業(yè)關(guān)注和縮短周期時間。

　　在轉(zhuǎn)向數(shù)字化系統(tǒng)的過程中，必然面臨著一些諸如部分切換、操作不熟的情況，周期時間可能會延長。圍繞周期時間做改進(jìn)，在提升數(shù)字化率的同時，也關(guān)注到了員工對數(shù)字化系統(tǒng)的運(yùn)用程度，以及對最終用戶的服務(wù)效率，能夠更有效地全面提升數(shù)字化能力。

　　三、線上顧客數(shù)量

　　提到線上經(jīng)營，許多企業(yè)都“很受傷”，投入大量的人力財(cái)力，空有流量，不見交易。

　　比如說一家體育用品公司，設(shè)立專門的部門，做了許多內(nèi)容營銷，閱讀數(shù)量也不錯，但轉(zhuǎn)化率很低，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如線下鋪貨。因此，該公司希望做更多的線下教練活動來吸引人氣、提升產(chǎn)品知名度。

　　一家醫(yī)療健康公司，通過內(nèi)容積累了很多用戶，但沒有一單線上成交，用戶看了內(nèi)容后，就去藥店消費(fèi)。因此，該公司的計(jì)劃是持續(xù)擴(kuò)大和藥店的合作。

　　我們來分析一下，第一個案例，在于線上和線下用戶并不重合。經(jīng)常使用手機(jī)刷文的用戶，可能沒有體育活動的習(xí)慣；而重度體育愛好者，又可能不會花大量時間去閱讀網(wǎng)文指南。體育運(yùn)動的性質(zhì)，就是要做動作、模仿，很難靠文字內(nèi)容營銷起來。

　　第二個案例，細(xì)心分析一下線上線下的購買成本，不難發(fā)現(xiàn)，線下的便利性和醫(yī)保刷卡的特點(diǎn)，使得用戶更愿意在線下藥店消費(fèi)。

　　不是所有的業(yè)務(wù)最終都能轉(zhuǎn)為線上經(jīng)營，企業(yè)需要評估線上消費(fèi)與線下消費(fèi)對比，用戶到底卡在哪里。

　　轉(zhuǎn)為線上經(jīng)營的最佳策略是，通過折扣、拼團(tuán)等手段，對線下用戶進(jìn)行激勵，使之轉(zhuǎn)為線上消費(fèi)，這一階段，企業(yè)需要關(guān)注的是把線上顧客數(shù)量積累起來，并不斷通過既有用戶裂變的手段增長，而非線上內(nèi)容或產(chǎn)品的曝光量，提升轉(zhuǎn)化率。

　　因?yàn)橹挥袕?qiáng)勢品牌，才能通過曝光擴(kuò)大來提升銷量，因?yàn)榫�上渠道是給廣大用戶提供了一個更便利的入口。而線上經(jīng)營起步時，缺乏品牌和產(chǎn)品知名度，即使燒來流量，用戶也有一段適應(yīng)和接受產(chǎn)品的周期。

　　四、單客戶成本

　　一旦轉(zhuǎn)為線上顧客，企業(yè)就有了留存的可能，可以進(jìn)一步主動聯(lián)系顧客，刺激復(fù)購，持續(xù)的經(jīng)營成本，是遠(yuǎn)低于線下。

　　激勵的來源在哪里？就是數(shù)字化率、周期時間改進(jìn)帶來經(jīng)營效率的提升。所以轉(zhuǎn)向數(shù)字化經(jīng)營，最后一個需要關(guān)注的指標(biāo)就是單客戶成本，可以通過業(yè)務(wù)線的成本對客戶數(shù)量來計(jì)算。

　　單客戶成本的下降，既來自于經(jīng)營效率提升，也反映出數(shù)字化經(jīng)營的好處。

　　到此階段，企業(yè)可以宣布完成了初步的數(shù)字化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。