救命課:守住“現(xiàn)金流”才能活下去! |
發(fā)布日期:2020/3/2 發(fā)布者:佚名 共閱47015次 |
因?yàn)檫@場(chǎng)突如其來的疫情,這兩天西貝集團(tuán)董事長(zhǎng)賈國(guó)龍?jiān)诮邮懿稍L時(shí)說,西貝的現(xiàn)金流最多能撐 3 個(gè)月。老鄉(xiāng)雞董事長(zhǎng)束從軒、九毛九集團(tuán)董事長(zhǎng)管毅宏等一些餐飲業(yè)大佬也表示,他們的餐飲企業(yè)現(xiàn)金流最多能撐 1 個(gè)半月。恒大研究院院長(zhǎng)任澤平指出,受疫情影響,餐飲、旅游、電影、交運(yùn)、教育培訓(xùn)等行業(yè)沖擊最大,僅春節(jié) 7 天時(shí)間簡(jiǎn)單估算的損失,電影票房 70 億(市場(chǎng)預(yù)測(cè))+餐飲零售 5000 億(假設(shè)腰斬)+旅游市場(chǎng) 5000 億(完全凍結(jié)),這三個(gè)行業(yè)直接經(jīng)濟(jì)損失已經(jīng)超過 1 萬億。 這幾天國(guó)內(nèi)眾多的投資機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人,也紛紛給自己的被投企業(yè)打電話,詢問企業(yè)的現(xiàn)金流如何?可見,疫情對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響是非常直接而深遠(yuǎn)的。 面對(duì)疫情,現(xiàn)金流無疑是企業(yè)生存之本。本期「智見 戰(zhàn)疫情·公開課」請(qǐng)到了智見財(cái)稅合伙人傅旭東老師為大家?guī)矸窒恚簯?yīng)急狀態(tài)下的現(xiàn)金流管理 緊急狀態(tài)下的現(xiàn)金流管理 面對(duì)疫情,現(xiàn)金流無疑是企業(yè)生存之本。本期「智見 戰(zhàn)疫情·公開課」請(qǐng)到了智見財(cái)稅合伙人傅旭東老師為大家?guī)矸窒恚簯?yīng)急狀態(tài)下的現(xiàn)金流管理 「傅旭東:上海稅務(wù)師事務(wù)所合伙人,注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)稅務(wù)師,22年財(cái)稅工作經(jīng)歷,是上海市政府特聘服務(wù)企業(yè)的財(cái)稅專家,長(zhǎng)期擔(dān)任上市公司風(fēng)控管理人」 今年疫情對(duì)絕大多數(shù)的企業(yè)都產(chǎn)生了重大的影響,我們企業(yè)家要想辦法自救,活下來,轉(zhuǎn)危為機(jī)。企業(yè)活下來,最核心條件是現(xiàn)金流。 分為八個(gè)部分: 第一:遇到危機(jī)的時(shí)候,正確反應(yīng)是什么? 第二:如何建立一個(gè)應(yīng)急體系,包括團(tuán)隊(duì)如何分工和應(yīng)急支付的體系原則。 第三:支付的優(yōu)先級(jí)別,這是應(yīng)急體系的核心。 第四:HR部門、采購(gòu)部門如何完成延期付款,如何應(yīng)對(duì)外來自外部的壓力? 第五:銷售、財(cái)務(wù)部門的職責(zé)跟工作。 第六:企業(yè)在現(xiàn)金流危機(jī)的持續(xù)發(fā)展的情況下,公司需要在戰(zhàn)略層面快速做出調(diào)整,需要一個(gè)二次會(huì)議。 第七:會(huì)針對(duì)一些常見的問題,比如說老板是否自己要墊資,來渡過難關(guān),或者是否要緊急引進(jìn)外部的資金。 第八:應(yīng)對(duì)危機(jī)總結(jié)。 一.現(xiàn)金流危機(jī)的緊急應(yīng)對(duì):在3天內(nèi)轉(zhuǎn)入應(yīng)急狀態(tài) 最近,西貝的老板賈國(guó)龍?jiān)诿襟w上發(fā)出了第一聲:現(xiàn)金流危險(xiǎn)。我認(rèn)為他預(yù)警的時(shí)間非常及時(shí)。其實(shí)現(xiàn)金流危機(jī),很多企業(yè)都會(huì)遇到。比如說2000年時(shí)候的阿里巴巴,還有2018、2019年的王健林,全部都遇到了現(xiàn)金流危機(jī)。在我們過去的工作中,我們大概經(jīng)歷過數(shù)十起客戶現(xiàn)金流中斷的事件。我們最終陪伴客戶及時(shí)地給出了一些好的方案,控制住現(xiàn)金流,最終度過危機(jī)。 很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為現(xiàn)金流不會(huì)突然中斷、突然消失。其實(shí)現(xiàn)金流危機(jī)有一個(gè)很明顯的特征:當(dāng)企業(yè)持有的現(xiàn)金低于一個(gè)界限的時(shí)候,現(xiàn)金流就有可能會(huì)突然消失。類似于宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“流動(dòng)性陷阱”。 原理是:當(dāng)公司遇到危機(jī)的時(shí)候,你的上下游為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),會(huì)主動(dòng)擠壓你的現(xiàn)金流空間。你的客戶開始小批量的采購(gòu),因?yàn)閾?dān)心你無法交付;你的供應(yīng)商會(huì)壓縮你的賬期跟信用額度,因?yàn)閾?dān)心你無法支付貨款。 最可怕的問題是來自于公司的內(nèi)部。團(tuán)隊(duì)人心慌慌,各司前程,團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力消失了。有能力的人主動(dòng)離職,尋求更好的前程,沒有能力的人就開始四處鉆營(yíng)。人心一旦散了,隊(duì)伍就不好帶了,這時(shí)候就是企業(yè)最危險(xiǎn)也最容易失控的時(shí)候。 我的觀點(diǎn)是:企業(yè)在確定現(xiàn)金流有危機(jī)以后,必須在3天內(nèi)就要轉(zhuǎn)入到應(yīng)急狀態(tài),要在30天內(nèi)要解決現(xiàn)金流失衡問題,也就是要止血,不能再有更多的現(xiàn)金流喪失。在90天之內(nèi)必須要基本地解決現(xiàn)金流問題,就是新增的成本與新增的收入是平衡的。過去老的歷史的欠賬不算。如果企業(yè)無法在90天內(nèi)完成上述目標(biāo),死亡就很難避免了。 下面結(jié)合2018年下半年的一個(gè)真實(shí)案例,看看要如何應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流危機(jī)。 案例背景:「金總,寧波人,35歲,小富二代。自己公司主營(yíng)連鎖服務(wù),有800人的團(tuán)隊(duì)。年銷售額1.5個(gè)億,已經(jīng)做了八年時(shí)間! 起初,金總因?yàn)閷?duì)外投資出現(xiàn)了重大問題,向我們尋求幫助。在服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)這次投資存在典型的短債長(zhǎng)投的跡象。然后迅速意識(shí)到,有可能這家公司要發(fā)生現(xiàn)金流危機(jī)了。 我們跟金總進(jìn)行溝通過后,他立刻就打了兩個(gè)電話,布置了三項(xiàng)工作。第一個(gè)電話打給了出納,通知停止所有付款,不管是不是已經(jīng)批準(zhǔn)過的。第二個(gè)電話打給了財(cái)務(wù)總監(jiān),布置了兩項(xiàng)任務(wù):第一項(xiàng)任務(wù)是在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi),趕快測(cè)試一下現(xiàn)金流的狀態(tài),預(yù)測(cè)大概什么時(shí)間現(xiàn)金流會(huì)中斷;第二項(xiàng)任務(wù)就是將公司未來三個(gè)月所有支付的成本統(tǒng)計(jì)出來。要求在一天之內(nèi)完成。 這就是我們?cè)谟龅浆F(xiàn)金流危機(jī)以后采取的第一個(gè)步驟,這個(gè)步驟需要在三天之內(nèi)就要完成。第一要通知出納立刻停止付款,第二要通知到財(cái)務(wù)快速進(jìn)行測(cè)算,預(yù)測(cè)現(xiàn)金流能夠支撐的大約時(shí)間。如何去測(cè)算現(xiàn)金流的狀態(tài)?首先要知道公司賬面上現(xiàn)有多少錢,第二要預(yù)測(cè)未來30天需要支付的大額款項(xiàng),一般包括員工工資、稅金貨款房租或者銀行還貸。第三,財(cái)務(wù)要精確地預(yù)測(cè)未來每周需要進(jìn)賬多少錢。這項(xiàng)工作對(duì)于數(shù)據(jù)不要求非常精準(zhǔn),但是速度要快,這樣老板能夠很快地做決策。一個(gè)合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)。根據(jù)平時(shí)對(duì)公司的了解,應(yīng)該能在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成上述測(cè)算。 接下來就是讓財(cái)務(wù)精算現(xiàn)金流狀態(tài)。這要用一張表格叫做現(xiàn)金流控制預(yù)測(cè)表。這張表格里會(huì)重點(diǎn)統(tǒng)計(jì)未來三個(gè)月需要支付的所有成本。明細(xì)需要列明供應(yīng)商、應(yīng)該支付的時(shí)間以及對(duì)口的負(fù)責(zé)部門。在制作表格時(shí),需要與采購(gòu)、工程、HR部門,包括所有有付款需求的部門進(jìn)行溝通,防止有遺漏的信息。 財(cái)務(wù)部門還需要跟銷售部門進(jìn)行溝通,需要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來三個(gè)月的銷售情況,預(yù)測(cè)現(xiàn)金流入的狀態(tài)。財(cái)務(wù)在上述的這種信息的基礎(chǔ)上,要精準(zhǔn)地加工一張現(xiàn)金流控制預(yù)測(cè)表。這張表格就是接下來控制現(xiàn)金流的核心表格。這張表格每天都需要及時(shí)更新,老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)每天都要研究。但是對(duì)其他人都要進(jìn)行保密。 總結(jié):遇到現(xiàn)金流危機(jī)第一步:先緊急制動(dòng),暫停支付,搞清楚情況。老板在獲得上述準(zhǔn)確信息以后,接下來就是要讓現(xiàn)金流量控制預(yù)測(cè)表在三個(gè)月后,現(xiàn)金余額仍然大于0。接下來就進(jìn)入到第二步,建立一個(gè)應(yīng)急的體系。 二.如何建立應(yīng)急體系:支付、量化以及部門優(yōu)先級(jí)都要修改 第一步:調(diào)整支付規(guī)則 老板知道上述信息后,第二天就要召開會(huì)議建立應(yīng)急體系。要表明公司現(xiàn)金流遇到困難,但是經(jīng)營(yíng)良好。會(huì)議主題是群策群力、渡過難關(guān)。首先就是要調(diào)整支付政策。 第一:供應(yīng)商不催款不支付,不管這個(gè)供應(yīng)商的錢是不是已經(jīng)預(yù)先批準(zhǔn)。供應(yīng)商不來電催促是不會(huì)去進(jìn)行支付。 第二:所有沒列明是緊急支付的款項(xiàng),全部都劃為非緊急款項(xiàng)。 第三:資金的使用由財(cái)務(wù)統(tǒng)一來調(diào)配。由財(cái)務(wù)建立日?qǐng)?bào)制度,每天將錢的使用狀態(tài)上報(bào)老板。 第二步:定立量化指標(biāo) 老板在首次會(huì)議前,要與財(cái)務(wù)總監(jiān)開碰頭會(huì),制定量化的指標(biāo)。 第一:采購(gòu)部門。在2018年的這個(gè)案子中,首先給財(cái)務(wù)部門制定了單月的支付上限以及三個(gè)月的整個(gè)季度支付上限。也給采購(gòu)部制定了一個(gè)付款平緩的一些要求。 第二:HR部門。金總的這家公司屬于勞動(dòng)密集型企業(yè),公司有800多人,每個(gè)月發(fā)放的工資占銷售收入的50%以上。大概有700萬到800萬的額度用于支付員工工資。HR部門發(fā)出了延遲發(fā)放職工工資的要求。具體給出了一個(gè)額度上限,在時(shí)間上也做出了一些平緩的要求。 第三:給銷售部門定出一個(gè)回款下限指標(biāo)。銷售部門必須每天更新次日的銷售回款計(jì)劃,然后每天跟蹤自己的銷售回款狀態(tài)。 第三步:現(xiàn)金流應(yīng)急狀態(tài)下的部門責(zé)任分工 財(cái)務(wù)部要負(fù)責(zé)控制信息,要給出資金分配方案然后居中進(jìn)行協(xié)調(diào)。HR部門是負(fù)責(zé)職工,采購(gòu)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商,銷售部門負(fù)責(zé)擴(kuò)大銷售回款,尋求新的現(xiàn)金流。老板主要是給予信心,然后控制各個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn),還有一個(gè)很重要的就是解決矛盾。 這里要強(qiáng)調(diào)的是:在應(yīng)急狀態(tài)下,企業(yè)的各部門優(yōu)先級(jí)別要發(fā)生改變。這種狀態(tài)下,財(cái)務(wù)部門最重要,平時(shí)優(yōu)先級(jí)別最高的銷售部門,需要圍繞著財(cái)務(wù)部的目標(biāo)行動(dòng),如果銷售部門依然強(qiáng)勢(shì)的話,就很容易擊潰財(cái)務(wù)部門構(gòu)建的處理危機(jī)的防火墻。 在現(xiàn)金流危機(jī)的情況下。HR部門跟采購(gòu)部門的壓力最大,他們是第一道防線,因?yàn)樗麄兪侵Ц跺X的職能部門。財(cái)務(wù)是第二道防線。財(cái)務(wù)需要給HR跟采購(gòu)部門有力的支撐,老板是最后的一道防線。 初步的應(yīng)急體系構(gòu)建完畢:支付體系不再按部就班地進(jìn)行支付,要進(jìn)行受控;每個(gè)部門有具體的量化指標(biāo),提出現(xiàn)金流解決方案的要求;各部門各司其職,各自分工,各個(gè)部門之間互相配合,削減壓力。 三.定義支付的優(yōu)先級(jí)別 1.最優(yōu)先支付的應(yīng)該是短期內(nèi)能產(chǎn)生現(xiàn)金流的市場(chǎng)銷售活動(dòng)。這筆錢能夠快速地回籠更多的現(xiàn)金,這里定義的短期就是不能超過30天,正常情況下是一周或者十天左右,就能帶來正的現(xiàn)金流。 2.支付員工的工資和提成。這是保證團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的核心要素。但是員工的工資和提成雖然是優(yōu)先的保障對(duì)象,但是它仍然可以用來遞延的。 3.第三優(yōu)先支付的對(duì)象就是稅款,還有社保。這個(gè)優(yōu)先的級(jí)別高是為了保證讓公司不要處于非正常狀態(tài)。例如:如果你的稅款晚交,稅務(wù)局會(huì)鎖定你的金稅盤,不讓你再開出銷售發(fā)票,這樣就會(huì)影響到你的銷售回款。 當(dāng)然,在這次疫情的情況下,各個(gè)地方政府都出臺(tái)了很多政策。允許公司去申請(qǐng),晚交稅款和社保。我們看到文件,蘇州市出臺(tái)的政策是,稅款和社保允許晚交三個(gè)月。 4.接下來優(yōu)先支付的是違約以后能產(chǎn)生重大后果的合同。 5.公司的核心供應(yīng)商,最后再支付的是其他的供應(yīng)商的錢,還有員工報(bào)銷款。 支付的優(yōu)先級(jí)別是整個(gè)信息流控制的一個(gè)核心內(nèi)容。這個(gè)內(nèi)容的制定要讓各個(gè)部門都知道自己現(xiàn)在需要支付的這筆錢在優(yōu)先級(jí)中的位置,可以大大減輕財(cái)務(wù)壓力。 四.采購(gòu)和HR的職責(zé)分工:合理延遲支付貨款和員工工資 采購(gòu)部跟HR這兩個(gè)壓力最大的部門如何去應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流斷裂的緊急狀態(tài)? 采購(gòu)部的主要任務(wù)就是要跟所有的供應(yīng)商談判,然后延遲支付供應(yīng)商的貨款。對(duì)主要的供應(yīng)商,我們要進(jìn)行主動(dòng)出擊。何為主要供應(yīng)商?如果供應(yīng)商不發(fā),或者不支持我們的話,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就可以可能中斷。這叫做主要供應(yīng)商。 在這次疫情情況下,建議要早一點(diǎn)跟供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商,協(xié)商越早越可能獲得更大的延期支付空間。 我們一般與供應(yīng)商都是共生關(guān)系,溝通成功的可能性還是很高的。為了保證采購(gòu)部的成功率,財(cái)務(wù)總監(jiān)可以一起向客戶作出一些承諾和保證。法律上有一些信息,可以給到采購(gòu)部門做參考。 商業(yè)合同約定中,有一條叫不可抗力條款。條款中包括戰(zhàn)爭(zhēng)、地震、海嘯等,但恰恰疫情是不包括在內(nèi)的。但是2003年非典疫情期間,針對(duì)疫情產(chǎn)生的民事糾紛,最高法院曾經(jīng)出過一個(gè)指導(dǎo)意見。 第一種規(guī)定:因疫情導(dǎo)致合同繼續(xù)履行給當(dāng)事人的一方權(quán)益產(chǎn)生重大影響的。換言之,就是合同客觀上可以繼續(xù)履行,但是繼續(xù)履行的話,會(huì)給一方當(dāng)事人造成重大損失或者不便的。第二種就是因疫情導(dǎo)致合同不能履行的,這里面又區(qū)分為兩種原因,一種是政府規(guī)定,采取的行政措施,導(dǎo)致合同直接不能履行的;第二個(gè)是因?yàn)橐咔榈挠绊憣?dǎo)致當(dāng)事人不能履行的,這兩種情況都叫做無法繼續(xù)履行。 上述兩種情況是很好用的一個(gè)工具。具體如何運(yùn)用這兩個(gè)條款,行業(yè)上有一些分析,餐飲、娛樂、金融服務(wù)、工廠、普通企業(yè)辦公等人流密集性的場(chǎng)所,因?yàn)橐咔榈脑驅(qū)е聯(lián)p失的,都有可能會(huì)引用上述的兩個(gè)條款。 關(guān)于采購(gòu)部門跟財(cái)務(wù)部門如何配合共同說服供應(yīng)商延遲支付貨款,我們?cè)?018年的案子中做了一些經(jīng)典配合。 正常情況下,一般是采購(gòu)部門先去溝通,如果溝通不下來,會(huì)邀請(qǐng)供應(yīng)商到達(dá)公司,財(cái)務(wù)部門會(huì)出面大家一起跟跟供應(yīng)商開會(huì),說服他們。在極端情況下,財(cái)務(wù)有一個(gè)工具可以使用,就叫做期票。 期票,就是普通的轉(zhuǎn)賬支票,只是開具的日期是遞延30天以后。這樣供應(yīng)商拿著支票回去,他也有一個(gè)交代,同時(shí)也獲得相應(yīng)的一個(gè)保證。 期票本身并不完全合規(guī),但是在現(xiàn)實(shí)中可以這樣去使用。期票開出以后要特別小心,因?yàn)樗俏磥硪欢螘r(shí)間才到銀行去兌付的。財(cái)務(wù)部門要把這個(gè)期票的信息要錄入到現(xiàn)金流預(yù)測(cè)表里面。防止出現(xiàn)空頭支票,這樣問題就比較嚴(yán)重了。 接下來討論如何延遲支付員工工資 延遲支付員工工資是風(fēng)險(xiǎn)最大的一個(gè)行動(dòng),也是最讓人頭痛的一個(gè)行動(dòng)。這件事處理不好就有可能讓公司分崩離析。 但是一旦做出了延遲支付員工工資的決策,就要堅(jiān)決執(zhí)行。我們?cè)?018年這個(gè)案子中,當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)部與HR部門詳細(xì)討論了所有的方案,包括某些人哪些人會(huì)產(chǎn)生問題,都列出了詳細(xì)的應(yīng)對(duì)方案。 延遲支付員工工資這個(gè)信息不能過早泄露。正常情況下是在做出這種行動(dòng),就是發(fā)放工資當(dāng)日,才向員工進(jìn)行平凡的一個(gè)說明。 延遲支付員工工資方案中,我們首先對(duì)員工進(jìn)行分類,員工分為:經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理,也有主管、普通員工。那為這些員工進(jìn)行等級(jí),然后制定不同的延遲支付計(jì)劃。在2018年的時(shí)候,我們跟金總商量,所有的員工全部統(tǒng)一,每個(gè)月先行支付5000元錢。 然后要求普通員工,剩下的工資是遞延30天,主管級(jí)以上的員工工資遞延三個(gè)月以上。 對(duì)于延遲支付工資,公司一旦做出承諾,財(cái)務(wù)部門一定要信守承諾,否則員工一旦對(duì)公司失去信念的話。整個(gè)團(tuán)隊(duì)就喪失了戰(zhàn)斗力。 具體在執(zhí)行的時(shí)候有很多細(xì)節(jié),但是有一個(gè)行動(dòng)必須要做,就是跟部分員工的單獨(dú)談話。 公司HR要挑出核心員工,如果有可能,由老板親自出面進(jìn)行安撫。除了核心員工,公司一定會(huì)存在一些意見員工,就像意見領(lǐng)袖一樣,那這些員工也需要進(jìn)行單獨(dú)溝通。金總的公司當(dāng)時(shí)HR部門,財(cái)務(wù)部門各自成了一個(gè)小組,包括副總裁在內(nèi),單獨(dú)找核心員工給和意見員工一個(gè)個(gè)進(jìn)行談話溝通。 HR延遲支付工資的一個(gè)行動(dòng),核心就是要留下核心員工。然后在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中要控制消息的傳播。另外,HR部門還要預(yù)備法律風(fēng)險(xiǎn)的一些發(fā)生。在整個(gè)過程中,老板需要親力親為參與進(jìn)來,特別對(duì)那個(gè)核心員工。 一旦延遲支付員工工資以后,會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)部門的一些處罰,在這里我們也提供一些政策解讀,給HR部門作為一個(gè)工具。 第一:用人單位產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)困難資金周轉(zhuǎn)盈收到影響的話,工會(huì)同意可以延遲支付勞動(dòng)者工資,這是合法的。具體延遲的時(shí)長(zhǎng)由各個(gè)地方的勞動(dòng)部門來制定。 第二:用人單位如果沒有及時(shí)支付勞動(dòng)報(bào)酬,勞動(dòng)者在極端情況下是可以解除勞動(dòng)合同的。這時(shí)候按照規(guī)則,企業(yè)需要支付違約金的,這個(gè)補(bǔ)償金是工資報(bào)酬的25%。但是在2018年呢,我們實(shí)務(wù)中,800多人的員工確實(shí)有人投訴到勞動(dòng)管理部門。但是我們跟勞動(dòng)管理部門溝通完以后沒有給予公司什么處罰。 五.銷售和財(cái)務(wù)部門的分工:嚴(yán)控一進(jìn)一出的計(jì)劃和執(zhí)行 銷售部門和財(cái)務(wù)部門受到壓力主要來自于內(nèi)部,有一定共性。 金總的公司銷售部門負(fù)責(zé)人楊總,他每天晚上給財(cái)務(wù)報(bào)次日的收入計(jì)劃,第二天一早直接下到各門店開始盯銷售。 下午一點(diǎn)鐘后,他就在辦公室里,給每個(gè)區(qū)每個(gè)店的店長(zhǎng),打電話。一個(gè)小時(shí)一次,讓各店統(tǒng)計(jì)現(xiàn)金流狀況。如果沒有達(dá)到預(yù)期計(jì)劃,寧可施加些壓力,或者想一些辦法來完成當(dāng)日的收入指標(biāo)。 銷售部門每天晚上還要同時(shí)更新未來一周的現(xiàn)金收入預(yù)測(cè)。銷售部門在報(bào)這個(gè)計(jì)劃的時(shí)候,務(wù)必理性預(yù)測(cè),不能盲目樂觀。因?yàn)轭A(yù)銷售部門的預(yù)測(cè)可能就決定了財(cái)務(wù)部第二天的付款計(jì)劃。 財(cái)務(wù)部門是整個(gè)信息危機(jī)處理的核心部門,有兩個(gè)著力方向: 第一,要支持HR跟采購(gòu)部門應(yīng)對(duì)外部的壓力。 第二,要恰當(dāng)?shù)慕o銷售部門施加一些壓力。財(cái)務(wù)部門每天都要跟蹤各個(gè)部門的信息,然后更新現(xiàn)金流控制預(yù)測(cè)表。 另外,要出資金調(diào)配方案,安排好每天每周的付款計(jì)劃。 所謂的控制信息就是財(cái)務(wù)部門每天都要跟各個(gè)部門進(jìn)行跟蹤方案的執(zhí)行情況,然后這樣及時(shí)發(fā)現(xiàn)新的情況。財(cái)務(wù)部有個(gè)重要的功能,就是要感知各條戰(zhàn)線上的壓力值。 資金調(diào)配方案就是財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)預(yù)測(cè)表以及支付的優(yōu)先順序,具體安排出每天的付款清單,然后與各個(gè)執(zhí)行部門要進(jìn)行溝通采購(gòu),老板批準(zhǔn)以后就可以執(zhí)行。緊急情況下,財(cái)務(wù)部門可以使用期票來緩解采購(gòu)部的壓力。但是期票這種形態(tài)不能適用于HR部門。 事實(shí)上,在建立好應(yīng)急體系以后,老版的功能就弱化了。老板主要的責(zé)任就是要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)輸出信心,對(duì)客戶、供應(yīng)商輸出信息。然后及時(shí)掌握信息,協(xié)調(diào)應(yīng)急體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。老板接下來最核心的任務(wù)就是哪里有錢去哪里。如果銷售端是還是有潛力的,那趕快去銷售端。第二,要在HR決定工資延期發(fā)放的時(shí)候,做好核心員工的安撫。每天要召開例會(huì),協(xié)調(diào)各部門的沖突。 在應(yīng)急體系初步構(gòu)建運(yùn)行好以后,老板要召開第二次重要會(huì)議,對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行重大調(diào)整。 六.二次會(huì)議 首先,投資暫停 要停止擴(kuò)張計(jì)劃,停止所有需要花錢的項(xiàng)目。我們當(dāng)時(shí)定了一個(gè)原則,就是合作方愿意延遲三個(gè)月的項(xiàng)目,可以進(jìn)行保留;能立即產(chǎn)生現(xiàn)金流的項(xiàng)目可以進(jìn)行保留。 投資暫停往往是一個(gè)非常痛苦的決定,因?yàn)楹芏囗?xiàng)目初期已經(jīng)有成本投下去了,這時(shí)候暫停投資的話會(huì)有重大的損失。金總當(dāng)時(shí)經(jīng)準(zhǔn)備擴(kuò)張幾家店,所有的押金已經(jīng)支付完畢,甚至有的已經(jīng)裝修完畢,這些項(xiàng)目停止給公司帶來的損失是非常巨大的,但是它帶來的好處就是及時(shí)的終止了現(xiàn)金流的損失。 第二,緊急裁員 危機(jī)對(duì)企業(yè)有利一面,是可以清理一些不重要的人員,壓縮一下各部門的成本支出。在危機(jī)的情況下,這樣大家都比較容易理解,更容易貫徹執(zhí)行下去。 第三,資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓變現(xiàn) 資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)上,老板執(zhí)行決策、執(zhí)行要快。老板要降低預(yù)期值,這樣便于快速成交,回籠資金。我覺得我們可以從王健林為解決他的現(xiàn)金流危機(jī)時(shí)所做的方法中去借鑒一些經(jīng)驗(yàn)。 2018年我們?yōu)榻鹂偺幚磉^他的一些投資和門店,有些門店快速地轉(zhuǎn)讓給核心員工,有些快速轉(zhuǎn)讓給一些同行,實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的快速變現(xiàn)。同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了一些非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的一個(gè)剝離。 第四,停業(yè) 公司在極端情況下是可以考慮停業(yè)的,這個(gè)決策的話特別適合低端的勞動(dòng)密集型企業(yè),這樣可以極大地節(jié)約人力成本。 在2018年,金總的這個(gè)案子啟動(dòng)應(yīng)急狀態(tài)兩周以后,公司各方面承擔(dān)的壓力達(dá)到了極大值。金總曾經(jīng)想過是否自己私人去墊錢然后幫助企業(yè)渡過難關(guān)。原則上我們是不支持的。 老板個(gè)人資產(chǎn)再次投入到公司去渡過難關(guān),老板本人會(huì)承受的壓力非常大,對(duì)于后續(xù)的管理還有決策都會(huì)帶來一些影響。而且老板如果很輕易地自己墊支資本,團(tuán)隊(duì)就會(huì)有觀望心態(tài),積極度會(huì)不夠。一般來看,老板私人墊資,并不是不可以,但是這是最后的底線。我們有兩個(gè)建議的原則: 第一,老板如果墊資,建議能夠在30天之內(nèi),公司需要把這筆錢歸還給老板,只做短期的一個(gè)墊資,長(zhǎng)期不做。 第二:老板墊資正常值,僅支付員工工資或者稅款等特別緊急項(xiàng)目。 在危機(jī)發(fā)生以后,金總就開始在外部尋求資本引入來解決這次現(xiàn)金流危機(jī),我們也協(xié)助他做了一些工作。 對(duì)于銀行貸款我們是完全贊同的態(tài)度,我們找到浙商銀行做了無擔(dān)保無抵押的純信用貸款。雖然額度不高就200多萬,但是也極大地緩解了這次危機(jī)。 對(duì)于私人借款,我們是持謹(jǐn)慎的態(tài)度的。因?yàn)樗饺私杩钊送⒉涣私夤镜恼鎸?shí)情況。往往可能有更高的一個(gè)預(yù)期。私人借款中含有一種特殊的形式,就是高利貸,那高利貸我們一般來說也是不建議去做的。我們當(dāng)時(shí)在2018年金總案子中,在極端情況下是請(qǐng)公司高管還有金總?cè)ニ⑿庞每▉碜鲆徊糠值馁Y金支持公司發(fā)放員工工資。 金總也考慮過是否要做一下股權(quán)融資?這時(shí)候我們給出的建議都是,不建議花費(fèi)過多的精力去執(zhí)行股權(quán)融資。 股權(quán)融資基金有個(gè)很大的特點(diǎn)就是,不會(huì)雪中送炭,只會(huì)錦上添花,當(dāng)公司遇到危機(jī)的時(shí)候,大部分的基金是不會(huì)去投資公司的。 金總在最初向投資人介紹公司的時(shí)候,總是會(huì)說公司各種比較好的一種信息。但是投資人正式進(jìn)入投資環(huán)節(jié)的時(shí)候,有一個(gè)盡職調(diào)查的過程。盡職調(diào)查會(huì)反饋出公司目前現(xiàn)金流是處在危機(jī)狀態(tài),這時(shí)候。沒有基金愿意繼續(xù)投入公司,這時(shí)候這些精力的消耗都是不必要的。 我們?cè)谶^去處理的案子中發(fā)現(xiàn),冷冰冰的數(shù)據(jù)比直觀的景象要好。 大多數(shù)人對(duì)于冷冰冰的數(shù)據(jù)并沒有真實(shí)的判斷,而對(duì)于景象卻容易發(fā)生聯(lián)想。比如說公司員工大規(guī)模離職或者是公司的正常經(jīng)營(yíng)沒有開展了,比如說工廠沒有正常進(jìn)行開工了,那這時(shí)候不管是員工供應(yīng)商還是客戶,都會(huì)有這種危機(jī)的感覺。但是。公司搬出冷冰冰的數(shù)據(jù)去說服供應(yīng)商、客戶,包括自己的內(nèi)部員工的時(shí)候就比較簡(jiǎn)單。 最近隨著疫情的發(fā)展,各個(gè)地方政府還有國(guó)家層面都出臺(tái)了一些支持政策,我們將這些信息補(bǔ)充給大家。 1、稅金進(jìn)行緩交,正常差不多是在三個(gè)月左右的時(shí)間。 2、緩交社保。 3、失業(yè)金返還政策,就是如果公司在今年的用工中沒有減少,或者說小幅度減少,企業(yè)可以獲得2019年度50%的失業(yè)金的返還。 4、房租減免政策,但是這個(gè)指的是國(guó)有房產(chǎn)或者集體房產(chǎn)。 智見財(cái)稅在兩個(gè)領(lǐng)域比較擅長(zhǎng),第一個(gè)就是稅收籌劃,這方面我們有非常有效的稅收籌劃的方法論。尤其擅長(zhǎng)融合企業(yè)商業(yè)模式完成高水準(zhǔn)的籌劃方案。另外,我們也儲(chǔ)備了一些地方政府資源,在稅收洼地,還有稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)解決上面,能力比較強(qiáng)大。擅長(zhǎng)的第二個(gè)領(lǐng)域是在上市合規(guī)性服務(wù),這個(gè)我們有上百個(gè)案子的經(jīng)驗(yàn)組織成。各位創(chuàng)業(yè)者,如果有任何需要,我們智見財(cái)稅,竭力為您服務(wù)。
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