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　　2003年，有著皇冠般美麗外表的冠狀病毒席卷全球，它還有著能夠扼住命運的咽喉的致命能力，讓人窒息而亡。同樣窒息的還有大大小小的企業(yè)，很多企業(yè)沒熬過那個夏日里的“寒冬”。

　　2020年初春，冠狀病毒更新?lián)Q代之后卷土重來。

　　餐飲業(yè)首當(dāng)其沖成為最“撲街”的產(chǎn)業(yè)：人工，照常支出；租金吧，照常支出；備貨吧，已經(jīng)備好了，還帶賞味期限。春節(jié)前已經(jīng)備好的貨，給出的租，付出的雙倍薪資都等著十幾天春節(jié)假期回本，新冠一來，無望。

　　短短半個月，海底撈股價跌幅超過5％，剛上市的九毛九直接跌了7％，西貝莜面村董事長也表示：就算是貸款也撐不過3個月。跟2003年一樣，賺大錢的徘徊在虧本邊緣，賺小錢的已經(jīng)賠進(jìn)老本；能貸款的還能熬幾個月，沒款的直接關(guān)門大吉，接下來一年還得努力還上年前借來準(zhǔn)備大展宏圖的債。

　　九毛九股價今日終于回溫，今日之前已焦“綠”一周了，但依然遠(yuǎn)低于疫情爆發(fā)前。

　　當(dāng)年“非典”的爆發(fā)確實影響了宏觀經(jīng)濟(jì)，但多年后回看2003年全局，當(dāng)時的人們確實高估了它對經(jīng)濟(jì)的影響——2003年四個季度的GDP增速分別為11.1%、9.1%、10%和10%，處于疫情高峰的第二季度比前后兩個季度平均增速僅僅低1.5%，影響是有的，但十分有限，甚至有一批企業(yè)在“非典”期間快速成長起來。

　　那些在“寒冬”里“發(fā)芽”的企業(yè)

　　呷哺呷哺——

　　呷哺呷哺是“受益”最直接的。“非典”前，呷哺呷哺已經(jīng)苦苦掙扎了5年，一人一鍋的超前理念不被接納，人們都還是比較喜歡一鍋端的“社交火鍋”。

　　“非典”肆虐后人們對于衛(wèi)生的覺悟提高，一人一鍋的呷哺呷哺無疑是那年最“干凈”、最安心的餐館。在“非典”后大受歡迎的小火鍋在幾年內(nèi)憑借內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化（底料、菜品、味道等）、供應(yīng)鏈規(guī)模化、團(tuán)隊本土化迅速鋪就集團(tuán)連鎖化。

　　海底撈——

　　“非典”期間，海底撈跟所有餐飲一樣陷入沒生意的地步，更不用說多人共一鍋的火鍋餐廳。但海底撈面對“非典”的反應(yīng)卻是——推出火鍋外賣服務(wù)，一舉攻陷受困于家中的群眾們的心，還被國家看上了——作為“非典”期間餐飲行業(yè)的創(chuàng)新案例上了《焦點訪談》，央視的專題報道直接給海底撈開啟了第一波排隊熱潮。

　　海底撈的外賣事業(yè)也是多年后餐飲們的第二春，然而連外賣都還不常見的2003年，“外賣火鍋”的概念跟“一人一鍋”一樣是超前的。

　　如果說，呷哺呷哺是終于等來了春天，那海底撈就是目光毒辣，跟他們的牛油鍋底一樣辣。

　　渡過“非典”難關(guān)的呷哺呷哺、海底撈如今相繼上市，相比起利用外賣和一人一鍋就能度過難關(guān)的2003年，在移動互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)程已經(jīng)非常成熟的今天，顯然已經(jīng)行不通。即便是亂世出梟雄也始終是少數(shù)，在大環(huán)境之下，餐飲們還是大致相同——難。

　　哪些企業(yè)能夠在疫情之下存活？在疫情之后增長？在研究一大波成功熬過“非典”并增長迅速的餐飲巨頭后，我們發(fā)現(xiàn)餐飲行業(yè)都存在著“硬傷”。

　　“硬傷”有三：

　　●硬性成本高，如租金、人工、貨物等；

　　●收入單一，一旦停業(yè)將顆粒無收且反虧；

　　●更新遲緩，企業(yè)成長更不上消費者需求。

　　對于這三點，我們在海底撈、呷哺呷哺、九毛九身上發(fā)現(xiàn)了應(yīng)對法寶：

　　硬性成本壓縮

　　多元業(yè)務(wù)發(fā)展

　　數(shù)字化幫助精細(xì)化運營

　　以下——

　　在“新冠”時期，餐飲企業(yè)要做什么？

　　減少人貨場的硬性成本

　　縮減成本，損失最小化

　　不難發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)（線下為主的行業(yè)）本來就處于劣勢中的劣勢——但海底撈憑借外賣得到市場份額，而同樣也是在“非典”期間發(fā)家的學(xué)而思，則從線下轉(zhuǎn)向線上，發(fā)現(xiàn)了嗎？他們的“面積”一個比一個小了——外賣，有廚房就行了；線下到線上，不占位置。

　　教育行業(yè)更是身體力行地在日后的發(fā)展中證明線上教育的重要性，雖然餐飲行業(yè)最終避免不了場地問題，但縮減占地面積在艱難時期/未來是一個明智舉措，開展外賣業(yè)務(wù)更是。

　　以呷哺呷哺為例，雖然在“非典”之前呷哺就已經(jīng)是一人一鍋，一個座位、一個廚房，面積相對更小，但非典之后，呷哺的行動才是關(guān)鍵——更積極縮減線下成本，其中就包括推動數(shù)字化改革（顧客自助下單、結(jié)賬等）以減少門店服務(wù)人員，提高營運效率。如今看，呷哺門店普遍只有2-3個服務(wù)人員，同時服務(wù)25人左右，坪效十分高。當(dāng)別的商家以翻桌率為標(biāo)準(zhǔn)的時候，呷哺呷哺用的是更為苛刻翻座率，表現(xiàn)不俗。

　　有數(shù)據(jù)顯示，呷哺坪效巔峰時期可達(dá)2萬元，與國際餐飲集團(tuán)肩并肩。

　　租金、人工等硬性成本的縮減，顯然會為企業(yè)減免巨大的損失（越大的企業(yè)越是如此），在危機(jī)來臨之時，每一分錢都有可能成為壓垮駱駝的那一根稻草，也有可能成為救命的稻草。

　　多元業(yè)務(wù)補(bǔ)救資金缺口

　　增加收入來源

　　在縮減線下成本同時，呷哺積極開展線上業(yè)務(wù)（外送等），也開啟多元化發(fā)展，如火鍋周邊產(chǎn)品在線上商城出售。做同樣事情的不止呷哺，還有海底撈。

　　“新冠”之下，呷哺呷哺、海底撈這種大型餐飲企業(yè)紛紛暫停線下業(yè)務(wù)，然而線上業(yè)務(wù)并不受影響，對于十億百億的大型餐飲企業(yè)而言，線上業(yè)務(wù)的收入的確不值一提，但對于小型企業(yè)而言呢？

　　與線下商家呈相反景象的是線上商家的火爆，線上商城基本不受影響，昨天，盒馬鮮生“接收”西貝莜面村“待業(yè)”員工的新聞肯定會讓99%的線下商家艷羨不已：一邊是苦苦掙扎，一邊是如火如荼——我恨！當(dāng)初沒搞線上業(yè)務(wù)！

　　表面是火鍋店，海底撈背地里還是一個業(yè)務(wù)涵蓋科技研發(fā)、人力資源培訓(xùn)、食品供應(yīng)鏈管理、新型線下餐飲服務(wù)的...跨行業(yè)集團(tuán)——海底撈旗下子公司包括但不限于頤海調(diào)味品公司（海底撈底料供應(yīng)）、海海科技公司（開發(fā)海底撈APP、系統(tǒng)、游戲等）、微海咨詢公司（前身為海底撈人事部，后獨立成為為連鎖企業(yè)提供咨詢服務(wù)的公司）等等等等，把諸如數(shù)字化、人力資源、供應(yīng)鏈、服務(wù)等成本環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為利潤，供給自身同時也賺別人的錢。

　　呷哺呷哺服務(wù)人員與顧客比例1:10

　　面積、人員減少不等同于縮小規(guī)模。面積精簡，指的是精細(xì)化運營每一寸店面；以數(shù)字化取締服務(wù)人員、厘清貨品量，同樣是提高運營效率，減少店面不必要的成本。

　　多品牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展是分散投資——最基本的，線下商家開啟線上業(yè)務(wù)，起碼能“補(bǔ)救”線下資金缺口，這也是目前最簡單的“多元發(fā)展方式”之一，有手機(jī)就能辦成的事情能有多難？既然都已經(jīng)擁有線下門店了，線下門店不能開，通過網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送出去，也是一種折中的方式。

　　多元化尤其被海底撈發(fā)揮到了極致，哪怕有天不開火鍋店了，海底撈也還能去做別的吧？雖然海底撈不開火鍋店是不可能的，但“也還能去做別的”也是大實話。像海底撈一樣開展多行業(yè)業(yè)務(wù)固然是不可能，畢竟海底撈體量擺在那，但于小商家而言，不同業(yè)務(wù)互補(bǔ)不足，在艱難時期，無疑是雪中送炭。

　　“新冠”風(fēng)波之下，有周轉(zhuǎn)余地的企業(yè)，無疑會比單一發(fā)展的企業(yè)更快走出危城。

　　數(shù)字化幫助精細(xì)化運營

　　減少無效操作，高效運營

　　呷哺呷哺用數(shù)字化優(yōu)化門店，也用于獲客——他們曾策劃過一場微信搖一搖互動，26天內(nèi)，總參與人次突破600萬，平均每天搖20萬次，最高的記錄是一天突破了35萬次，且微信粉絲數(shù)直線上漲，共增長了近60萬。但可惜的是呷哺呷哺在線上線下導(dǎo)流之后，并沒有對數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，白白浪費了有重大意義的消費者數(shù)據(jù)。

　　另一個火鍋就做得好多了。

　　海底撈雖不似呷哺呷哺的場地、人員少而精，但在擴(kuò)大外送服務(wù)、餐廳數(shù)字化、調(diào)料業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)方面是如出一轍，甚至更為出色。

　　尤其在數(shù)字化方面，海底撈的會員系統(tǒng)以及用戶數(shù)據(jù)挖掘十分出色，其旗下子公司海海科技也以開發(fā)增加用戶與商家之間的粘性的游戲、系統(tǒng)等為主要業(yè)務(wù)。如“嗨嗨游戲”利用場景游戲與社交，幫助商家黏住顧客、運營會員。體驗過海底撈會員服務(wù)的人都會感覺“舒適”，線上線下數(shù)據(jù)打通、多種方式玩轉(zhuǎn)會員積分等，用戶體驗極好。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)據(jù)千千萬，整合多渠道消費者數(shù)據(jù)，分析消費者，比傳統(tǒng)的人工數(shù)據(jù)整合要快且準(zhǔn)確得多。通過消費者分析，站在消費者的角度去觀摩市場動向，引領(lǐng)消費者產(chǎn)生共鳴。企業(yè)不能一味迎合消費者當(dāng)下的喜好，誰也不知道下一秒消費者會喜歡什么。

　　舉個栗子——

　　對于九毛九集團(tuán)而言，太二酸菜魚的“yu”是年年有余的“余”，太二和九毛九山西面館貢獻(xiàn)給九毛九集團(tuán)95%以上的利潤，在太二的助攻之下，九毛九集團(tuán)在今年一月份上市。

　　太二酸菜魚的火爆是因為魚好吃嗎？消費者真的非常青睞酸菜魚嗎？還是因為九毛九出奇制勝的“規(guī)矩”營銷？

　　太二酸菜魚跟九毛九的酸菜魚根本就是同一魚。答案顯然是太二的“規(guī)矩營銷”，好玩有趣的規(guī)矩營銷，還有其極強(qiáng)的社交性，九毛九集團(tuán)用“規(guī)矩”吸引了消費者的目光，找到喜歡嘗鮮的消費者——約上三五好友，去網(wǎng)紅店打卡，讓它成為無出其二的“網(wǎng)紅魚”。

　　九毛九集團(tuán)旗下品牌兩顆雞蛋餅也是同理，吸引人的并不是產(chǎn)品有多么優(yōu)秀，而是兩顆雞蛋餅的整體，年輕化、抓人眼球，就算你只是路過毫無進(jìn)食欲望，也會被吸引。

　　經(jīng)過這一包裝，平常10塊都算貴的街邊小吃雞蛋餅被九毛九硬生生拉到20-30塊，值嗎？吃2顆雞蛋餅的人估計也不止只吃雞蛋餅，吃的還是它的顏值它的理念。

　　九毛九集團(tuán)旗下的幾個品牌九毛九山西面館、太二酸菜魚、兩顆雞蛋餅還有慫、那末大叔等，分別對應(yīng)不同的消費者群體，從家庭聚會到逛街休閑都有包含在內(nèi)，九毛九在背后所挖掘的消費者數(shù)據(jù)有多少還真不好說，現(xiàn)在看來是豐富且明確，領(lǐng)域細(xì)分且人群精準(zhǔn)。

　　除此之外，目前九毛九集團(tuán)還在實現(xiàn)線上線下數(shù)據(jù)打通、經(jīng)營數(shù)據(jù)一體化上做得有聲有色。據(jù)小編觀察，就九毛九山西面館而言，它所應(yīng)用到工具包括但不限于排隊等位、微信點餐、電子支付等，而在社交平臺運營方面有微博、微信公眾號、APP，甚至還有新品試吃的老顧客社群運營——都屬于可獲取大量用戶數(shù)據(jù)的渠道。

　　從實體店迭代進(jìn)化的角度來看，九毛九集團(tuán)這幾年的數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化是從線下對接線上的過程。原有的企業(yè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以與各家連鎖店都快速進(jìn)行數(shù)據(jù)打通，快速提升市場反應(yīng)力、增加企業(yè)核心競爭力。

　　在經(jīng)營上，企業(yè)應(yīng)該掌握主動權(quán)，而不是被牽著鼻子走。如何主動？《孫子兵法》說“知己知彼“，互聯(lián)網(wǎng)時代的餐飲應(yīng)該具備大數(shù)據(jù)覺悟，應(yīng)該具備數(shù)字化能力。互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是以人性為本，服務(wù)于商業(yè)的，餐飲運用互聯(lián)網(wǎng)是用來更方便更高效地服務(wù)顧客，提升顧客消費體驗，抓住消費者的心，而不僅僅是利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行營銷炒作。

　　餐飲行業(yè)的未來是數(shù)字化的，也是技術(shù)的。

　　海底撈位于北京的海底撈智慧餐廳，有傳菜機(jī)器人、智能配鍋（根據(jù)消費者需求訂制專屬口味鍋底，系統(tǒng)會為顧客建立專屬的鍋底檔案）、后廚自動化生產(chǎn)（智慧總廚大腦,實時監(jiān)控、管理，維護(hù)整個無人后臺的運行）等等黑科技，從點單到配菜到上桌，實現(xiàn)后廚自動化生產(chǎn)，可以節(jié)約后廚近37%的人力成本。

　　“餐飲行業(yè)最大的問題應(yīng)該是技術(shù)”海底撈創(chuàng)始人張勇如是說。利用大數(shù)據(jù)和技術(shù)拉近與消費者的距離、降低人力成本、提高效率，這是海底撈一直在做的事情。

海底撈自動化后廚

　　“我相信新技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來的不應(yīng)該是顛覆，應(yīng)該是提高效率。移動互聯(lián)網(wǎng)對于這個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造應(yīng)該才開始。”

　　當(dāng)然，你應(yīng)該會說規(guī)模如海底撈、呷哺呷哺等大型且有才有此“閑錢”大搞數(shù)字化、搞技術(shù)，中小企業(yè)如何支撐龐大的金額輸出？

　　這里有一個天大的誤會，企業(yè)們總覺得“大數(shù)據(jù)”“數(shù)字化”“技術(shù)”這些詞高大上，隱隱約約透露出金錢的味道，但還真不是你想的那樣——公眾號、企業(yè)微信、抖音各種渠道都是免費的，外賣、商城、大眾點評等等平臺都可以是傳統(tǒng)企業(yè)的初級破局方式。更深入一點，一套智能點餐系統(tǒng)花費也并不高，甚至還有免費渠道。

　　精細(xì)化運營，并不是讓企業(yè)的細(xì)節(jié)做得多細(xì)致入微，而是減少無效運營，利用互聯(lián)網(wǎng)的便利、數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)和技術(shù)讓餐飲“數(shù)字化”，讓消費者“數(shù)據(jù)化”，讓企業(yè)自身與消費者更緊密，用一種更加快捷、有效的方式進(jìn)行運營。

　　或許談“新冠”過去還言之尚早，那當(dāng)下，你還能通過哪些手段找到消費者？還能做哪些舉措打開銷路？答案肯定是互聯(lián)網(wǎng)，即便是基本的企業(yè)數(shù)字化。

　　復(fù)習(xí)一下，疫情之下，企業(yè)需要如何去面對？

　　●減少硬性成本， 減少店面不必要的成本，提高運營效率；

　　●開展多元化業(yè)務(wù)，分散投資，減少風(fēng)險，提高存活率；

　　●數(shù)字化幫助精細(xì)化運營，讓運營有效、快捷，化被動為主動。

　　企業(yè)的危機(jī)什么時候都存在，時下的蕭條，不過是近年來下行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境被“新冠”無限放大，大可不必惶惶不可終日，危機(jī)已至，下一步棋才是決定性的一步。

　　“非典”后的呷哺呷哺們的確是在危中得機(jī)，機(jī)遇可遇不可求，他們在危機(jī)之后的轉(zhuǎn)型和升級才是最值得當(dāng)下企業(yè)去思考的。