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如果提起三年前剛剛創業的王勝地，很多人腦海里第一反應可能是“北大畢業生”、“賣房創業”的標簽，偏執、激情的形象以及行業人士褒貶不一的評價。三年磨一劍，這位曾經“另類”的理想主義者正在憑借執著和堅持讓行業人士紛紛“路轉粉”，剛剛過去的2017年，爸爸的選擇銷售額近3億元，并完成了山東自建工廠、進軍美國市場、在日本建立研發中心等幾個關鍵布局，這家“不按套路出牌”的紙尿褲企業也在強勢崛起的過程中吸引了越來越多關注的目光。

當初，因為對國產紙尿褲品牌“哀其不幸、怒其不爭”，王勝地投身創業浪潮，如今國外品牌變化不大，國產品牌卻如雨后春筍，在前有強敵，后有追兵的新形勢下，爸爸的選擇如何應對？“王勝地手撕拼多多”的新聞一度沸沸揚揚，背后又隱藏著王勝地的哪些渠道焦慮？爸爸的選擇在成立十天時，就將目標定為世界五百強企業，現階段的爸爸的選擇離目標還有多遠？創業進入第四個年頭，在與現實的磨合中，曾經的“理想主義者”又多了哪些新的感悟？

母嬰行業觀察獨家對話王勝地，遇見不一樣的王勝地。

變化：前期很多人都在懷疑我們

現在很多人在懷疑人生

觀：紙尿褲行業和你剛進入的時候有什么變化嗎？

王：我感覺是大家都有很大的提升，從紙尿褲行業整體上看，花王、幫寶適、好奇等國際大牌沒有明顯的變化，但是國內的紙尿褲發生了劇烈的變化。第一，國產品牌的質量普遍提升，大家對質量的追求被置于新高度。第二，不管是營銷觀念還是手段都在進化，而且進化得比較快。第三，有更多其他行業人才和資本的進入。如果說以前紙尿褲的競爭可能處于初級階段，那么現在算是進入小康程度了。

觀：在行業整體提升的過程中，你覺得爸爸的選擇做出了不一樣的樣板嗎？

王：我認為是的，我們在推動紙尿褲質量的提升，大家對標我們也是從吸水性、透氣性或柔軟度發力，此外在加碼營銷方面及吸引資本進入行業也起到了一定的示范效應。有一些手法在模仿吧。但是我最大的感受是行業開始有更多的創意和突破而不僅僅停留于抄襲別人，也開始有創意，我覺的這點也是進步。紙尿褲生意難不難做是看你是否在進化，如果你進步的超前一些，就會發現生意比較輕松。

觀：這個過程中你覺得輕松嗎？現在的發展符合你的預期嗎？

王：我沒有覺得輕松也沒覺得難做，我們就是用了全力做到了七八十分的成績。今年的行情就是大家的步伐加快，競爭也更加激烈。因為中國的制造業很發達，制造源頭也多，代工也強，所以大家的品牌也特別多。創業到現在三年時間，現在的發展基本符合我的預期。

觀：和創業初期相比，你覺得大家對你的認知發生變化了嗎？

王：有變化。創業初期，我們將矛頭直接對準大王、花王等國外品牌，圍繞這個目標做的很多事情有很多人不理解，覺得我們比較偏執，甚至有唐吉訶德的感覺。當所有人都覺得馮小剛“牛”崔永元“傻”的時候，崔永元的存在就有不同的意義在里面，在母嬰行業剛開始幾年所有人都覺得我們“很傻很二”的時候，我們也有堅持的意義。但是我覺得如果說前期很多人都在懷疑我們，現在他們都在懷疑人生。

觀：為什么會覺得大家都認為你很偏執？

王：舉個例子，以前我說一件事情大家都在反駁，冷嘲熱諷，會說王勝地怎么這個樣子？后來就不會那么反對，不會你說什么他們都覺得有問題，現在甚至會轉頭支持你。我一直堅信自己做的事情的價值。崔永元作為一個堅守道德底線的人，在挑戰馮小剛認為的人都是“壞”的，都是流氓的設定，然而子非魚安知魚之樂。在野蠻時代，當所有人都認為白衣騎士是無法生存的時候，我想證明文明人也是能生存的。而品牌是文明進化的產物，我想保持一個紳士般的身姿來應對這種野蠻的挑戰。

觀：你覺得你做對了什么讓他們支持你，甚至成為你的粉絲。

王：當你持續不斷all in 進去，大家能感覺到的，只要認真做有價值的事情，大家也是會認的。

觀：跟發紅包有關系嗎？

王：2017年發了80多萬的紅包，2018年還在發紅包中……

觀：你覺得爸爸的選擇發展過程中，營銷起了多大作用，跟你個人的風格有多大的關聯？

王：營銷占30-40%吧，就我個人的努力來說。希望行業人士談起來，會覺得王勝地是個很有激情、值得信任的人就可以了。

焦慮：在創業的高速列車上

稍有不慎就會跌得粉身碎骨

觀：爸爸的選擇作為國產品牌的代表，在紙尿褲市場已經打開了一個缺口了是嗎？

王：對，我覺得我們已經撕開了一個口子，就像小米、華為在手機行業撕開口子一樣。

觀：后面就是大爆發的階段了？

王：也很難說是大爆發，至少我們立足了，但不代表我們會生存得很開心，它只是說和其他人競爭起來更有底氣些。在這個高速列車上，稍有不慎就會跌的粉身碎骨，所以我們并未放松警惕。

觀：這種壓力和焦慮來自哪里，看到了什么東西？

王：我覺得這種焦慮從大的層面上來看，比如說中興事件讓很多人一夜之間發現全球化分工能讓一個很好的企業面臨倒閉的危險，我們的焦慮也來自貿易戰。

觀：這么大的層面會影響到你做紙尿褲嗎？

王：我們的供應鏈是全球化的，紙尿褲在很多高分子東西上依賴于日本的進口材料，所以我們并沒有到了一個非常安全的位置。除了供應鏈外，我們未來進軍海外市場，進軍美國市場，如果這些大門都關閉掉該怎么辦？肯定也要考慮這些因素。另外，進出口這塊，目前我們國家對于日化這塊的進口的政策還是很好的，關稅方面基本降到零，但是我們出口到美國可能還是會遇到一些障礙，這是外部環境影響最大的一點。

觀：行業層面上會面臨一些具體的焦慮嗎？

王：行業層面上看，現有的渠道分發體系正隨著移動互聯網變得不可控，面臨這種不可控因素也是我們焦慮的一個主要來源。在我們看來即使是淘寶也未必能一如既往的保持領先，包括我們之前撕過的拼多多也在不斷成長進化，所以我們看到互聯網時代到了更加去中心化、更加野蠻的時代，所以我想引進一個詞叫“Deep Web（暗網）”，就是中國的渠道進入一個暗網時代。我們發現一些傳統的渠道大家開始回歸理性都不怎么打價格戰了，但是并不說這個消停了，我們會發現許多一些暗的渠道比如說像拼多多或者一些二手交易網站的存在，并不說他們沒有任何價值，只是特點就是沒有任何的規則，容易給品牌商造成困擾。

觀：所以你在做品牌的時候，發現互聯網帶給你的是好處還是痛處？

王：我覺得整體上肯定是好處，像美國有家互聯網企業的slogan是Do not be evil（不作惡），我最開始還不理解，后來明白原來不作惡是更大的原則，是一個普世的價值觀。我覺得在中國互聯網階段我們確實要反思一下，包括一些P2P、區塊鏈等等。中國整體進入暗網時代就是這個原因，一方面我們處在高壓的政策下，另一方面有一些人在肆無忌憚的破壞規則，如果你不是一個十足的流氓那么你就無法在暗網時代生存。但我們也看到一些人，比如崔永元，以堂吉訶德的姿態揭開娛樂圈的黑暗。母嬰產業也面臨這個問題，所以關鍵在于我們是否愿意做一個長期有愿景有價值觀的企業，我們要怎么保持臨危不亂，在無序的狀態中保持自己的價格、品牌、承諾的穩定，這對于我們也是非常大的挑戰。

觀：以前見你的時候會覺得你無所畏懼，這兩次見感覺你壓力大了許多，是企業架構大了的原因嗎?

王：雖然在產品質量方面我們也取得了很多進步，但我們也面臨一些挑戰，比如公司在進步過程中人才是否能跟上；第二點，隊伍龐大之后，團隊的組織框架是否還保持靈活運轉，第三點就是我們是否能保持創新和研發。

觀：如何應對這些挑戰？

王：人才方面我們啟動了斯巴達軍團校招計劃，在12座城市的13所高校吸納人才100多人，隊伍龐大之后，還要關注我們的員工是否有進步，是否覺得進入這個行業沒有跟錯人。

觀：覺得你們的員工都挺崇拜你的。

王：也不是崇拜，就是高度認同，要不就根本沒辦法投入進來。現在公司有很多員工，所以承擔的責任和義務會更多，如果發展得不好剛聘用的新人就可能面臨被裁員的風險，這樣對大家就很不負責任。我們企業從未主動的裁員，除非是違反管理條規的員工。自己做企業最大的驅動就是責任感，要真正的創造社會價值，而不是去偷盜別人的財富；第二要提高生產效率，生產高質量的產品，而不是生產垃圾產品；第三我們真正的帶動上下游的就業、稅收，所以我們在渠道創造價值的時候，會分給渠道合作伙伴合理的利潤。

觀：你是怎么做到這一點的，短時間內建立價值觀和認同感，過程應該比較困難吧？

王：我覺得是不斷通過培訓和認知，加上自己的以身作則。

未來：對標寶潔

帶領團隊直面真實的自我

觀：爸爸的選擇如何保持持續的創新？如何應對創新和研發上的挑戰？

王：我們一直致力于產品質量的提升，爸爸的選擇最大的競爭力就是產品的研發，研發人員和市場推廣人員的比例目前在在2:8，但是我們一直在做提升。我們自己也一直在突破，舉個例子可以看到我們進化的過程：我們最初會用生理鹽水檢測實驗效果，后來用人工配置的尿液，后來覺得還不夠真實就用真正的尿液，覺得成人的尿液與嬰兒還是有差別，后來又去幼兒園買尿液，我們后期可能還會去做個機器人模擬嬰幼兒排尿過程。其實在這一段時間，我們把研發總監給換掉了，我自己出任研發總監兼任產品總監。我們一直有危機意識，我一直在想我們并沒有到非常安全的一個位置。

觀：你覺得什么時候就到了安全的位置上呢？是看銷量嗎，聽說你今年的目標到十個億？

王：我覺得品牌安全有幾個因素，第一點，我們的供應鏈是否可控，是否有能力去創新一些產品，打破國外品牌的一些壟斷，今年我們也在做一些原材料方面的布局。第二點，我們是否能夠在研發上持續不斷的創新，今年我們會推出一款紙尿褲，性能應該會完爆市場上所有紙尿褲。第三點，我們是否能在市場上找到更多盟友，這些盟友能幫助我們觸達到消費者，我們希望能夠找到更多理念一致的騎士般的渠道，至少是尊重法則的渠道。

觀：在你看來，為什么這么多做紙尿褲的卻沒有突破外資品牌？

王：研發的投入不夠，沒有品牌思維，說實話之前的從業者水平太低了，寶潔的2000個博士不是白養的，之前行業只是在生產工藝和機器方面做了一些投入，但是在人工、研發方面做得投入不多。

觀：現在紙尿褲那么多品牌，你覺得未來紙尿褲市場的格局是什么樣的？比如說國產和國外分別占比多少？

王：三年之內國產紙尿褲的份額能達到60%。以后打貿易戰，肯定是本土品牌的時代。

觀：在你看來做紙尿褲的高端品牌有機會嗎，爸爸的選擇會推出高端線嗎？

王：是的，會做。

觀：是因為產品質量真的提升很多還是因為推出高端線之后跟渠道合作有利潤空間去操作？

王：我覺得我們會有一些新的、優質的材料，第一點成本的提升，第二點有產業的因素。

觀：爸爸的選擇產品力、品牌力、渠道力都在提升，現在跟門店溝通有話語權嗎？

王：我覺得渠道現在對我們很友好，我們從來都是跟理念一致的門店合作，所以不存在誰對誰錯，大家都在真實地對話溝通，坦誠相待。

觀：創業幾年最大的問題是什么？

王：人是一部分，我覺得最大的部分是直面錯誤的勇氣。內部層面，我們發現錯誤能不能夠認真，不顧面子地把它抓出來，戳破“膿包”。第二點我們是不是敢對我們的合作伙伴、員工、坦露真正的東西，不要那么的虛假，不是戴著面具溝通。在做生意的過程中這很難，你會基于個人、面子等種種東西不敢說或者不能去觸碰一些東西，沒有勇氣去足夠的真實，沒有及時的勇敢也是不敢的一種行為。

觀：你覺得崔永元是敢說的？

王：崔永元是敢的，但他也憋了十幾年。

觀：直面真實的東西，這個在你做生意做企業的時候是一個很大的困擾嗎？

王：你看做到什么程度了？是做到95%、還是99%、還是99.9%，當你欲望純度越高的時候，面對的阻力也會越大。對外的時候做到勇敢自信很容易，對內是不是可以一樣保持是關鍵，尤其是當你面對自己、面對合作伙伴、面對員工的時候。

觀：在我心目中你已經是敢做敢說敢為的，行業里也都覺得你是個充滿激情的漢子，現在感覺你內心很細膩。

王：我也是在走向真實的自我，之前我對員工說，可能你是一個正直善良的人，但不代表你帶的團隊中也都是正直善良的人，可能你是被充分信任的，但并不證明你的團隊也是值得信任的。同樣，我對你的團隊需要調整，可能有的污點需要擦掉，但這并不意味著我對你的信任打了折扣。我這樣做的時候，也會面臨一些挑戰，我說這件事的時候要不要顧忌負責人的面子，實際上我可能當場就可以宣布調整，但是還是試著使用柔和的手段，讓這個人去接受，不至于讓他沒面子。

觀：其實已經違背了真實的自己？

王：對，初衷是好的，為了真實的指出他的錯誤，或者說讓他真實的認清自己，我不應該留面子的。事實上給了大棒的時候還給了糖豆的做法已經違背了自己的原則，自己沒有一直天真幼稚的生活。

觀：有人這么評價你：在做紙尿褲的行業里，王勝地是少有的幾個有氣度、格局、能力把這個事情做好的，他真的是站在產業全球化的高度去思考去布局。之前王勝地說的幾乎所有的事情都是對的，只是很多人不理解甚至嘲笑，這在認知上本身就差很多。而且王勝地本身的專業能力很強，所以他綜合能力很厲害，王勝地是有機會冒出來的，你覺得他說的對嗎？

王：我覺得挺對的。

觀：爸爸的選擇有沒有參看或者對標的企業呢？

王：我們對標的是寶潔，爸爸的選擇今年計劃上市大日化產品，發展嬰幼兒洗護系列產品。

觀：距離寶潔的目標，一百分滿分的話，給現在的自己打多少分？

王：幾分，剛剛開始……