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　　“喝了娃哈哈，吃飯就是香，娃哈哈營養(yǎng)口服液。”“甜甜的酸酸的，有營養(yǎng)味道好，媽媽我要喝，娃哈哈果奶！”“我的眼里只有你，娃哈哈純凈水”！“非常可樂，中國人自己的可樂。”“娃哈哈營養(yǎng)快線，冰凍更好喝，純正果汁，香濃牛奶，15種營養(yǎng)素一步到位。早上喝一瓶，精神一上午。”在那個電視報紙等傳統(tǒng)媒體狂轟亂炸的年代，娃哈哈有太多的產(chǎn)品，帶給了我們許多兒時少年時的深刻回憶！

　　杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產(chǎn)品。

　　在中國這個以三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)村消費群體為主的市場，娃哈哈曾經(jīng)憑借其“聯(lián)銷體”體系，在中國各級市場建立了強(qiáng)有力的渠道網(wǎng)絡(luò)。同時，娃哈哈在中國29個省份建有80多個生產(chǎn)基地，解決了從工廠生產(chǎn)到市場銷售500公里以內(nèi)的區(qū)域半徑。正是因為擁有強(qiáng)大的渠道體系和生產(chǎn)基地，娃哈哈能將一款新產(chǎn)品在一個月內(nèi)鋪向全中國的每個大街小巷，這是很多廠家無法比擬的市場優(yōu)勢，娃哈哈曾經(jīng)在2013年的高峰期達(dá)到783億人民幣的銷售業(yè)績。

　　可是，進(jìn)入2015年以后，幾乎可稱之為“巨頭”的食品飲料公司公布的季報和半年報都不好看，要么增速下降，要么業(yè)績下滑。例如，娃哈哈2014年和2013年同期相比下滑7%，2015年下滑的幅度更大。康師傅2014年年報顯示同比下跌1.97%，2015年上半年同比下滑16.56%，其中方便食品下滑11.88%。雙匯2015年上半年同期下降14.53%。可口可樂2015年上半年同期下滑3%。即便是經(jīng)過多年高速增長的六個核桃和加多寶涼茶，今年在山東、江蘇、浙江、廣東等沿海省份也出現(xiàn)不同程度的業(yè)績下滑。

　　一、“娃哈哈現(xiàn)象”之發(fā)家

　　中國快速消費品工業(yè)的發(fā)展，自改革開放之初，拉開了從“一窮二白”到“琳瑯滿目”的發(fā)展路程。1978年可口可樂重返中國，在中國建立了42家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)。1984年7月，萬隆當(dāng)選河南漯河市肉類聯(lián)合加工廠廠長（雙匯前身），1992年2月第一支“雙匯”牌火腿腸問世。1988年，中國大陸實施改革開放政策，魏氏兄弟看到大陸市場的廣闊前景，決定到大陸考察投資，從此四兄弟便踏上了一條篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)之路，自此康師傅方便面在市場上獲得極大成功，更加堅定了創(chuàng)業(yè)的決心。

　　1、看產(chǎn)品--緣起于空白市場。在80-90年代的中國市場，在大多數(shù)中國老百姓那里，吃穿住行，似乎什么都缺。跟現(xiàn)如今各個快速消費品品類極大豐盛不一樣，方便面、礦泉水、火腿腸，對當(dāng)時的中國人來說，都是很新鮮時髦的產(chǎn)品。不管你是該品類的始創(chuàng)者，還是該產(chǎn)品的抄襲者，只要能夠迅速彌補(bǔ)這個空白市場，就能成長為行業(yè)老大。比如，方便面本來是日本日清食品株式會社發(fā)明的，但是康師傅進(jìn)入到中國大陸市場，經(jīng)過對消費者市場的不斷洗禮，康師傅在這個領(lǐng)域做成了品類NO.1。

　　2、看傳播--受利于“狂轟亂炸”。在媒體資源單一集中的年代，中國消費者的視野止步于央視、地方衛(wèi)視、新聞報紙和雜志等傳統(tǒng)媒介，一檔央視新聞聯(lián)播節(jié)目，幾乎到達(dá)了所有的中國人家庭，特別在當(dāng)時只要買到央視黃金時段的廣告位進(jìn)行“狂轟亂炸”，某種意義就意味著產(chǎn)品熱銷的到來。比如，娃哈哈曾經(jīng)將娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液的廣告“喝了娃哈哈，吃飯就是香！”的廣告播出在央視的黃金時間段，隨之，便將娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液銷往了大江南北。

　　3、看渠道--依托于個體經(jīng)營。中國改革開放之初的80-90年代，正是國營經(jīng)銷體制逐步瓦解，個體經(jīng)營戶和經(jīng)銷商群體快速發(fā)展的時候。“國退民進(jìn)”，正如當(dāng)時農(nóng)村土地家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制一樣，“交好國家糧，剩下的都是自己的”，激起了個體經(jīng)營創(chuàng)業(yè)代理經(jīng)銷各類快速消費品（方便面飲料啤酒等）的極大熱情。正是這些遍布全國各地的經(jīng)銷商人群，助推了這些當(dāng)時的草創(chuàng)品牌在全國渠道網(wǎng)絡(luò)的加速布局。

　　4、看終端--得益于深度分銷。快速消費品由于產(chǎn)品相對的低價值、高頻次消費需求和寬泛的消費人群，意味著方便面、啤酒、火腿腸、飲料和面巾紙等產(chǎn)品需要更多的零售終端網(wǎng)點來進(jìn)行陳列和銷售，以滿足更多與消費者見面的機(jī)會，促成實際銷售的機(jī)會。如何抓住這些零售終端網(wǎng)點，這無疑需要品牌廠家投入海量的地推、業(yè)務(wù)和導(dǎo)購人員來進(jìn)行網(wǎng)點拓展、線路拜訪、網(wǎng)點維護(hù)和陳列促銷等。依托于市場需求高速的增長誘惑和相對廉價海量的地面推廣人員，品牌方通過“深度分銷”模式下沉到中國各地的縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)村等零售終端網(wǎng)點。

　　二、“娃哈哈現(xiàn)象”之危機(jī)

　　1、產(chǎn)能的極大過剩。讓很多傳統(tǒng)快速消費品廠家極其郁悶的事情是原先為了應(yīng)對“供不應(yīng)求”，而備足馬力置辦的廠房生產(chǎn)設(shè)備，現(xiàn)在卻因為市場競爭和生產(chǎn)過剩變成了極大的負(fù)擔(dān)。原先市場銷售人員催貨催生產(chǎn)的狀態(tài)，逐漸變轉(zhuǎn)換成了“以產(chǎn)定銷”的被動狀態(tài)。不知從何時起，市場一線的快消品業(yè)務(wù)人員，給經(jīng)銷商和零售終端網(wǎng)點壓貨成了工作的常態(tài)。過剩的產(chǎn)能、閑置的設(shè)備，緊逼老板狠著心給銷售總監(jiān)下銷售任務(wù)指標(biāo)，銷售總監(jiān)緊盯著各級業(yè)務(wù)人員要業(yè)績達(dá)成，業(yè)務(wù)人員變著“各種花樣兒”給經(jīng)銷商和各個零售終端網(wǎng)點壓貨、串貨。

　　2、媒體傳播碎片化。伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)傳播媒體的不斷發(fā)展和進(jìn)化，例如網(wǎng)頁新聞、微博、微信、QQ、論壇貼吧和搜索等傳播方式的出現(xiàn)，不斷分化了原來單一集中的電視報紙等傳統(tǒng)媒體渠道的用戶關(guān)注度，消費者對于信息的采集也越來越變得碎片化和分散。用戶越來越不屑于看那些“狂轟亂炸式”的品牌廣告，消費者用一個簡單的“跳臺、換屏、拉黑”動作，把品牌商投入的大把廣告費付諸東流。以4P理論為基調(diào)的傳統(tǒng)營銷傳播模式，必然面臨著巨大的考驗。

　　3、經(jīng)銷商不再忠誠。中國電子商務(wù)行業(yè)的高速發(fā)展，促使零售終端網(wǎng)點和消費者采購商品的方式變得多元化，原先那些只會單向跟區(qū)域代理的經(jīng)銷商要貨的終端，現(xiàn)在開始變得三心二意。與之同時，這些年物流快遞和電商城市倉儲業(yè)的發(fā)展，又在助推電商批發(fā)商品到終端零售小店，給原區(qū)域經(jīng)銷商的生意進(jìn)行“截胡”。一方面是快消品業(yè)務(wù)人員迫于銷售業(yè)績的壓力，用著各種耍心眼手段給經(jīng)銷商壓貨；另一方面是電商渠道利用規(guī)模優(yōu)勢，在終端網(wǎng)點上不停地“截胡”。上有豺狼、下有老虎，中間又承受著人員、倉儲和車輛費用上漲的壓力，傳統(tǒng)快消品的“聯(lián)銷體”模式不再奏效也在所難免。

　　4、深度分銷已到頂。中國城鎮(zhèn)人口在2015年前已突破7億，首次超過農(nóng)村人口。城市化的發(fā)展，城市人群的消費開始占據(jù)主流，也意味著原先散落在各級鄉(xiāng)鎮(zhèn)的批零超市逐步被全家、羅森、好德、可的和7-11等連鎖便利店所取代。無論是城市消費人群和城市連鎖便利店系統(tǒng)，對于快消品的需求，更多是基于提升品質(zhì)生活和品牌強(qiáng)勢宣導(dǎo)。搞定他們，不再是僅僅依靠那些通過人海戰(zhàn)術(shù)和地面人員的深度分銷模式所能解決掉的。

　　三、“娃哈哈現(xiàn)象”之破題

　　1、進(jìn)行資本運營，重塑品牌形象。克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中列舉了作為行業(yè)領(lǐng)頭羊企業(yè)在面臨技術(shù)革命和新經(jīng)濟(jì)形態(tài)，所要進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新的種種窘境，企業(yè)發(fā)展到巨無霸的規(guī)模，企業(yè)內(nèi)部演變成了一個多層級的官僚集團(tuán)，同時背負(fù)著巨大產(chǎn)能和股東的逼迫，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行重新創(chuàng)業(yè)會變得困難重重。一但在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展無望，最好的辦法就是收購那些跟企業(yè)主營業(yè)務(wù)相關(guān)的“明日之星”中小企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)始人從原先的產(chǎn)品運營逐步上升到產(chǎn)業(yè)資本運營的層次，投資更多的“明日之星”，組建成品牌相關(guān)利益的生態(tài)鏈。

　　2、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，引入新生代職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。中國有句俗話“富不過三代”，中國民營企業(yè)的創(chuàng)始人正如一個新興封建王朝的創(chuàng)建者，在刀山火海、血雨腥風(fēng)中白手起家，一定練就了一身本領(lǐng)。但是，我們無法保證這個民營企業(yè)的創(chuàng)始人的子孫也能秉承上一代創(chuàng)始人的精明、干練；或許，對于很多富二代富三代來說，他們含著金鑰匙出身，一路走來順風(fēng)順?biāo)畲蟮膬?yōu)勢可能僅僅是有錢而已。在商戰(zhàn)中不斷歷練的職業(yè)經(jīng)理人不一樣，缺少了富爸爸的保駕護(hù)航，一個優(yōu)秀的營銷總監(jiān)、銷售總監(jiān)或CEO，一定是經(jīng)過一番風(fēng)吹雨打和專業(yè)訓(xùn)練而成熟起來的。如此，公司創(chuàng)始人家庭控制股權(quán)和資本，新生代的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊負(fù)責(zé)打理公司的具體經(jīng)營，應(yīng)該是能夠保持公司基業(yè)長青的一條有效路徑。

　　3、從渠道力為主，轉(zhuǎn)為品牌力導(dǎo)向。公司與公司之間競爭的終極戰(zhàn)場是消費者心智的占領(lǐng)。當(dāng)快速消費品廠家無法通過人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷模式來推動渠道經(jīng)銷商和零售終端網(wǎng)點買賬的時候，就得從企業(yè)產(chǎn)品和品牌的角度來重新占領(lǐng)消費者，來倒逼經(jīng)銷商和零售終端網(wǎng)點不得不賣！當(dāng)然，在移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的新形勢下，我們的做法會跟以往不太一樣，比如說，追求產(chǎn)品的新口感，更容易讓“千禧一代”人群進(jìn)行的傳播語言，讓目標(biāo)消費者參與到品牌活動中成為粉絲，借力于互聯(lián)網(wǎng)和便利店渠道的直營合作等。

　　4、從線上到線下，進(jìn)行“參與感”營銷。“娃哈哈現(xiàn)象”的營銷模式在開發(fā)和推廣產(chǎn)品的時候有個大問題，就是由于渠道銷售鏈條過長，導(dǎo)致從產(chǎn)品開發(fā)到消費者實際購買之間存在著諸多信息不對稱的環(huán)節(jié)，消費者的實際認(rèn)知跟產(chǎn)品開發(fā)者之間存在偏差。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的快消品市場產(chǎn)品推廣更加需要“快準(zhǔn)狠”，如何保證“快”？無疑是讓消費者通過線上平臺在產(chǎn)品研發(fā)和初步推廣階段，來參與其中，比如小米手機(jī)的“參與感”營銷。如何確保準(zhǔn)？在這個產(chǎn)品極度豐富的時代，我們實際上無法一開始做出一款老少皆宜、人人適用的消費品，先找到最核心用戶和死忠粉進(jìn)行“病毒擴(kuò)散”，才是進(jìn)行差異化突圍的有效路徑。如何讓營銷變得“狠”？除了嘗試進(jìn)行更加扁平化和企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目“小組織化”的管理，激發(fā)每個員工的自我驅(qū)動力以外，更多需要通過信息化系統(tǒng)把從高層到基層的整個執(zhí)行鏈條“透明化”。